En la planta de Vigo una incidencia de absentismo se registra desde el primer día de ausencia. En Zaragoza, a partir del tercero. Lo decidió hace años el responsable de RRHH de ese centro, no lo documentó nadie y nunca llegó al resto del grupo.
Cuando desde corporativo se comparan las dos tasas, se están comparando dos definiciones distintas de la misma palabra. La cifra de Zaragoza sale sistemáticamente mejor. Nadie ha hecho nada mal y, aun así, el dato miente.
Esta clase de discrepancia es más habitual de lo que se asume en las direcciones de RRHH corporativas, sobre todo porque no salta a la vista. Cada planta genera su cifra, la reporta de buena fe, y el cuadro de mando de grupo la agrega como si fuera comparable.
Por qué cada planta acabó con su propio criterio
Rara vez hay negligencia detrás. Los criterios de registro se sedimentan: vienen de sistemas anteriores a la integración en el grupo, de costumbres de una fábrica que se adquirió con su propio ERP, o de decisiones tomadas por responsables que ya no están. Sin una definición común impuesta desde el origen, cada centro interpreta a su manera qué cuenta como incidencia, como formación completada o como vacante cubierta a tiempo.
El absentismo es solo el caso más visible. Estas son las discrepancias que aparecen con más frecuencia en una auditoría de criterios entre centros:
| Indicador | Dónde se bifurca el criterio |
|---|---|
| Tasa de absentismo | Día de ausencia a partir del cual se registra |
| Vacante cubierta a tiempo | Si el reloj para en la firma, en la incorporación o al superar el periodo de prueba |
| Rotación voluntaria | Cómo se clasifica una baja pactada o un fin de contrato no renovado |
| Formación completada | Asistencia registrada frente a evaluación superada |
| Accidentes con baja | Si computa el día del suceso o el primero de baja efectiva |
Cada una tomada por separado parece un matiz. Sumadas, explican buena parte de las incoherencias que salen al comparar el desempeño de RRHH entre centros del mismo grupo.
El patrón se repite en cuanto el grupo crece por adquisición. Cada planta incorporada llega con su propio criterio consolidado, y la integración se concentra en unificar sistemas de nómina y de producción mucho antes que en unificar definiciones de indicador. El resultado es un cuadro de mando que suma peras y manzanas con dos decimales de precisión.
Lo que cuesta decidir sobre datos que no son comparables
Aquí el daño no se mide en el error puntual de una diapositiva. Se mide en tres frentes:
- Decisiones de inversión mal dirigidas. Si Zaragoza aparenta la mitad de absentismo que Vigo, el plan de mejora y el presupuesto asociado van al centro equivocado. El OPEX se asigna contra una diferencia que no existe.
- Erosión de la credibilidad del dato de RRHH. El día que se descubre que la brecha entre dos plantas era un criterio de registro y no una diferencia de desempeño, todos los informes anteriores y posteriores quedan bajo sospecha, incluidos los correctos.
- Riesgo de reporte externo. Los indicadores de absentismo, siniestralidad y rotación acaban en información no financiera y en auditorías de cliente. Una definición inconsistente entre centros es difícil de defender ante un auditor que pregunta por el criterio.
Eso no elimina las particularidades operativas de cada planta. Lo que garantiza es que aquello que se compara entre centros esté medido exactamente igual, y que la definición viva en el sistema en lugar de en la memoria de quien lleva veinte años ocupándose de ese registro.
Cómo se detectan las discrepancias antes de estandarizar
Imponer una taxonomía sin saber de dónde se parte genera resistencia y no arregla el histórico. El ejercicio previo es barato y no necesita herramientas: consiste en preguntar con precisión.
- Pedir a cada planta que describa el momento exacto de registro de sus indicadores principales, paso a paso y con ejemplos reales, no la definición teórica del procedimiento.
- Poner las respuestas en paralelo en una sola tabla, indicador por indicador y centro por centro.
- Marcar dónde divergen y estimar cuánto se desplaza la cifra por esa divergencia, aunque sea de forma aproximada.
- Fijar la definición corporativa para cada indicador que hoy se reporta a grupo, por escrito y con un responsable que la mantenga.
Una definición de grupo no puede depender de cada centro
Ninguna planta debería decidir por su cuenta cómo se define un indicador que después se compara a nivel de grupo. Esa competencia es de RRHH corporativo, que es quien ve el impacto agregado de una definición inconsistente en las decisiones de dirección.
No hace falta un proyecto de meses para empezar. Documentar por escrito la definición exacta que debería aplicarse en todas las plantas, para cada indicador que hoy sube al comité, y contrastarla con lo que cada centro hace en la práctica, es trabajo de semanas. Ese documento, una vez consensuado, se convierte en el criterio que cualquier sistema, el actual o el que venga después, tiene que reflejar sin excepciones.